Planejamento estratégico em escolas particulares: onde estamos, para onde vamos

A utilização do planejamento estratégico como ferramenta de gestão empresarial está bem mais difundida em outros setores da economia do que no ensino privado. De fato, é muito mais comum encontrar as sociedades dos estabelecimentos de ensino envolvidas exclusivamente nas questões do dia-a-dia, tendo como meta o horizonte de, no máximo, alguns meses, do que elaborando políticas estratégicas de médio e longo prazos.

Esta realidade vem mudando aos poucos, por causa, essencialmente, do aumento da competitividade no setor. O desequilíbrio entre oferta e demanda de vagas, acentuado nos últimos 10 anos, tem obrigado um número crescente de instituições a profissionalizar ao máximo seu processo de tomada de decisões.

Apesar de ainda restrito a um número limitado de escolas, o advento do planejamento estratégico é uma tendência que veio para ficar. No processo darwinista do mercado, sobreviverão aquelas que tiverem melhor capacidade de planejamento e ação.

Observa-se pela sentença acima que, além de um adequado processo de planejamento estratégico,as escolas também devem se atentar para sua implantação. O planejamento, sozinho, não é nada se não for adequadamente posto em prática.

Quais são, pois, os tópicos principais que as escolas devem considerar no seu processo de planejamento estratégico, e como fazer o controle e avaliação da implantação?

Tópico 1 – Análise de mercado

Para tanto, é fundamental que sejam levantados dados sobre a evolução do número de alunos, por curso, nas escolas da região, com foco nos principais concorrentes. A comparação entre o desempenho destes concorrentes e o da própria escola dará a noção sobre perdas ou ganhos de fatias de mercado em cada um dos cursos. Daí se poderá observar o potencial de crescimento e poderão ser delimitadas as metas. Um levantamento acerca da evolução das faixas etárias mais baixas da pirâmide demográfica na região da escola pode, também, ser importante para fazer a projeção de alunos.

Por fim, considerar o histórico de retenção de alunos na passagem de um curso para o outro, de modo a poder projetar o número de alunos da escola nos próximos períodos se este histórico for mantido. E, é claro, traçar as medidas apropriadas para melhorar estes indicadores.

O acompanhamento dos resultados deve ser anual, tanto para os alunos da escola quanto para os dos concorrentes. Para as escolas privadas, sem dúvida as metas de demanda só podem ser medidas anualmente. Tão importante quanto medir o atingimento das metas é mensurar os motivos do resultado obtido. Onde ele pode ser melhorado – na captação ou na retenção dos alunos? A escola deixou de ganhar alunos de fora ou perdeu muitos dos que já tinha? Esta perda foi localizada em uma série ou curso, ou ocorreu na escola inteira? Este processo de reavaliação deve ser contínuo, e as respostas encontradas deverão ser matéria-prima para a realimentação do planejamento estratégico para os anos seguintes.

Tópico 2 – Satisfação da clientela e percepção da qualidade da escola

As escolas ainda investem muito pouco na mensuração da satisfação de seu cliente. Esse é um erro grave para o qual ainda se dá pouca atenção. As escolas, em geral, sentem-se constrangidas em perguntar às famílias o que elas acham do produto que está sendo entregue. Entendem que isso passaria uma noção de insegurança sobre o padrão pedagógico proposto.

Ocorre que saber a opinião do cliente é fundamental para um planejamento estratégico bem feito. O que fazemos que ele acha que fazemos muito bem? Vamos continuar fazendo! Com o que ele não está satisfeito? Na medida do possível, vamos aprimorar! Do que ele não está nem sabendo que fazemos? Vamos comunicar melhor! Do que ele está sentindo falta? Vamos medir as possibilidades de implantar! Medir a opinião do cliente é essencial para traçar um plano de ação com o rumo correto. Nenhuma escola deveria passar mais de 2 anos sem fazer uma boa pesquisa de satisfação. Refazê-la constantemente permite uma visão dinâmica, servindo como controle para a eficácia das medidas tomadas.

Tópico 3 – Definição de diferenciais

Ainda são poucas as escolas que conseguem definir, objetiva e concretamente, seus diferenciais. A propalada “formação de cidadãos conscientes e preparados” ainda é uma máxima expressa como se diferencial fosse. Como quase todas as escolas a expressam, pode-se concluir que, de diferencial, ela não tem nada. O planejamento estratégico deve definir quais são, de fato, esses diferenciais. A elevada competitividade praticamente obriga as escolas a apresentar diferenciais concretos, de forma a atrair a clientela.

As pesquisas de opinião, conforme mencionadas no tópico anterior, são um instrumento fundamental para medir o grau de percepção desses diferenciais pela clientela. De nada adianta implantar um diferencial, se ele não for comunicado adequadamente e sensível ao consumidor final. Medir constantemente o grau de conhecimento e de satisfação com os diferenciais propostos pela escola é uma das melhores formas de mantê-la em consonância com os desejos do mercado.

Tópico 4 – Análise da situação econômica e financeira

Esta é uma “lição de casa” que todas as escolas deveriam fazer. Sobre ela, seria possível escrever alguns livros. A escassez de espaço nos obriga a sermos sucintos. Toda escola particular, como empresa, tem como objetivo principal o lucro. Parece incrível que isso tenha de ser dito, mas realmente tem. Boa parte das escolas não atua assim.

O planejamento estratégico, por conceito, deve privilegiar toda e qualquer ação que aumente o lucro da escola. O conhecimento da situação atual e da projetada para curto e longo prazos são fundamentais para que este planejamento seja bem feito. Os horizontes de capacidade de geração de riquezas (situação econômica) e de liquidez para fazer frente aos compromissos (situação financeira) devem ser intimamente conhecidos pela sociedade, para que as decisões sejam as corretas.

Somente o acompanhamento muito próximo das contas da escola permite que estas premissas sejam cumpridas. Os gestores do negócio devem acompanhar no mínimo mensalmente a execução do orçamento. A sociedade deve procurar ter reuniões de preferência semestrais para avaliar resultados e compará-los ao que estava planejado, propondo, então, eventuais correções de rota.

Tópico 5 – Política de investimento de curto e longo prazos

Dependendo da análise de mercado e das situações econômica e financeira, a sociedade deve procurar responder: onde queremos chegar? Depois disso, o desafio é saber como se pode chegar lá. Uma das decisões mais importantes para a definição deste caminho é a política de investimentos. Em que tipo de ativo a escola pretende investir? Ampliação física? Renovação de equipamentos? Materiais didáticos novos? Aquisição de outras escolas? E qual a magnitude dos recursos a serem investidos? Este processo de definição passa, sem dúvida, pela reunião de sociedade aludida no tópico anterior.

Tópico 6 – Análise da estabilidade societária

Muitas escolas estão chegando à segunda ou, em alguns casos, até a terceira geração. Isso tem causado a necessidade de discussão sobre a estabilidade societária. Quais os melhores instrumentos para garantir a sobrevivência da empresa no longo prazo, tendo em vista o perfil dos sócios atuais, seus interesses, suas aptidões e seu nível de relacionamento?

Esta não é uma discussão para se ter, certamente, duas vezes por ano. Mas seria muito interessante se a sociedade se dedicasse a estes temas pelo menos uma vez a cada 3 anos. Existem inúmeros perfis de relação societária. A adoção de um perfil inadequado pode trazer problemas sérios para escolas que não têm nenhum problema em seu produto ou com seus clientes.

Tópico 7 – Estabelecimento de metas de curto e longo prazos

Esta indicação é válida, individualmente, para cada um dos tópicos acima descritos. Somente com metas pode haver uma avaliação objetiva constante.

Imagem: Olivier Le Moal/iStock.com